Það kannast líklega flestir við það þegar blásið er í lúðra og farið yfir fínar glærur um hlutverk, framtíðarsýn, gildi o.fl og hversu frábært allt verður í starfseminni eftir 3 ár. Það virðist þó í fæstum tilvikum ganga eins og lagt var upp með í upphafi, enda sýna rannsóknir að stefna er ekki innleidd nema í 20 – 30% tilfella. Sömu rannsóknir og reynsla fjölmargra er, að tvennt virðist skipta mestu máli hjá skipulagsheildum til þess að viðeigandi árangur náist. Það eru mælanleg markmið og ábyrgð.
Mælanleg markmið: Algengt er að mikil vinna sé lögð í að smíða góða stefnu sem síðan er kynnt starfsmönnum, eins og áður segir. Því næst er farið í vinnu við að lista upp þær aðgerðir og verkefni sem þarf að ráðast í. Hins vegar fer mun minna fyrir því að mælikvarðar séu settir upp til að mæla árangur og skapa grundvöll þess að skilgreina mælanleg markmið og tengja við verkefnin til þess að staðreyna hvort þau færi okkur nær því ástandi eða sýn sem var sett fram í stefnunni.
Árangursmælikvörðum er alla jafna skipt upp í tvo flokka: Sögulegir og leiðandi.
Sögulegir (Lagging) eru eftir-á mælikvarðar, oftast auðveldari að nálgast í skipulagsheildum og gefa okkur staðreyndir á ákveðnum tíma. Þeir eru oftar en ekki afleiðingar af ýmsum áhrifaþáttum (vísandi árangursþáttum) sem enda í tiltekinni niðurstöðu sem er mæld. Nefna má dæmi eins og sölutölur eða fjárhagsmælikvarðar, tekjur eða ARR (Annual Recurring Revenue). Oftast er það þannig ef settir eru einhverjir mælikvarðar við innleiðingu á stefnu, þá eru þeir sögulegir.
Leiðandi (Leading) geta verið aðeins flóknari en þeir veita okkur vísbendingu um væntan framtíðarárangur sem þá er mældur eftirá. Þ.e.a.s, ef við tökum dæmið um sölutölurnar í sögulegum mælikvörðum, þá er mikilvægt að greina og mæla það sem skiptir máli á leiðinni áður en sala á sér stað og gefið okkur þannig vísbendingar um vænta sölu eða tekjur. Er það fjöldi símtala? Fjöldi útboða sem tekið er þátt í? Verð vörunnar? Fjöldi “impression” á Linkedin? Eða eitthvað annað sem við mælum vegna þess að við höfum trú eða staðfestu fyrir því að þessir þættir hafi áhrif á sölumælikvarðann okkar. Of algengt er að leiðandi mælikvarðar séu ekki skilgreindir heldur eingöngu sögulegir sem kannski eru skoðaðir of sjaldan oft árlega, sem gerir ekkert gagn við að meta árangur innan ársins. Það er mun meira hvetjandi að skoða mælikvarðana reglulega, mánaðarlega, vikulega eða jafnvel daglega og sjá þannig árangurinn sem er að nást eða ef nauðsynlegt er að endurskoða og breyta. Samspil aðgerða, leiðandi mælikvarða og sögulega mælikvarða er stöðugt lærdómsferli.
Mælanleg markmið eru sett út frá mælikvörðunum sem eru ákveðnir, bæði sögulegir og leiðandi. Ákvarða þarf grunnstöðu á hverjum tíma og setja raunhæf markmið út frá þeirri stöðu. Þannig tengir fólk við heildarstefnu skipulagsheildarinnar, með sínum mælanlegu markmiðum og aðgerðum, sér þannig hvernig það leggur sitt af mörkum og ber ábyrgð á að skila til að ná stærri markmiðum skipulagsheildarinnar.
Ábyrgð þarf að vera algjörlega skýr Einhver einn þarf að bera ábyrgð og passa upp á það að reglulega sé farið yfir þau mælanlegu markmið sem skilgreind hafa verið og stöðu aðgerða og verkefna sem sett hafa verið fram til að ná markmiðunum. Það sem átt er við með ábyrgð hér er einfaldlega að standa reikningsskil, þ.e. þurfa að svara fyrir allt sem máli skiptir, þótt aðrir komi að eða framkvæmi hluta þess sem þarf til. Fara þarf yfir þetta reglulega og stöðugt að vera að endurmeta.
Stefnustjóri er nýtt hlutverk sem í vaxandi er að ryðja sér til rúms í fyrirtækjum og stofnunum. Einstaklingur sem gegnir þessu hlutverki ber ábyrgð á utanumhaldi stefnu og framgangs og virkar sem einskonar þjálfari og leiðbeinandi. Hann heldur öðrum við efnið, aðstoðar og gætir þess að stefnan sé stöðugt á dagskrá stjórnenda. Erlendis þar sem þróunin hefur gengið hraðar fyrir sig, er oft talið heppilegt að úthýsa þessu hlutverki. Í meðalstórum skipulagsheildum er sjaldnast um fullt stöðugildi að ræða. Þess vegna vill það verða svo, að þetta mikilvæga hlutverk verði einhverskonar aukageta, oft hjá fjármálastjóra eða mannauðsstjóra, eða öðrum stjórnenda í skipulagsheildinni. Það veldur því að ekki er full einbeiting á þessu hlutverki og það getur jafnframt skapað ýmis vandamál og spennu milli aðila í stjórnendateyminu að einn hafi þetta hlutverk og fylgi eftir stöðu hjá öðrum stjórnendum.
Mikilvægt er að hafa í huga, að hin faglega ábyrgð á umgjörð stefnu- og árangursmiðaðrar stjórnunar er eitt, en annað er að standa reikningsskil gagnvart markmiðum og árangri er annað. Hið síðarnefnda er í höndum viðkomandi stjórnenda.Til þess að taka stefnumiðaða stjórnun alvarlega og ná árangri með markmiðasetninguna, árangursstjórnunina eða innleiðingu stefnunnar, er vænlegast að hafa ábyrgðina algjörlega skýra að því er varðar faglegt utanumhald með aðferðafræði og yfirsýn yfir framgang og árangur stefnu til þess að tryggja samræmt verklag og heilindi í upplýsingum. Það felur gjarnan í sér að skilgreina og vinna með mælikvarða, bæði sögulega og leiðandi, sem þá skapa grundvöll mælanlegra markmiða þeirra sem bera ábyrgð á árangri. Jafnframt tryggir þetta stöðuga athygli með því að skoða stöðu aðgerða og samspil milli aðgerða og mælikvarðanna reglulega. Það skilar góðri sögu af árangri.
